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新联想博鳌举行渠道盛会 要造柔性企业
 
慧聪网   2005年5月23日17时5分   信息来源:电脑商情报    

   1600多人规模的大会,成为联想有史以来最为盛大的渠道大会,而选择盛名之下的海南博鳌,此地名之中的寓意,正透出新联想“通三江,达四海,独占鳌头”的远大梦想。

  “八仙过海”聚博鳌

  博鳌,海南琼海市所辖的一个小镇,起源于五指山的清溪汇入著名的万泉河,在博鳌先后与龙滚河及九曲江汇合,然后直通南海,于是有了这个美景迷人的滨海小镇。因为“博鳌亚洲论坛”的影响,近几年小镇声名雀起,成为各种重大会议的发布舞台。

  5月18日,尚留着“博鳌@2005亚洲论坛”印迹的博鳌索夫特酒店,到处飘扬起Lenovo鲜艳的旗帜,1300多名联想中国的渠道伙伴与300名左右的联想国际中国区(原IBM PCD)的渠道伙伴应邀前来参加联想有史以来规模最大、规格最高的一次渠道大会。

  这次大会,新联想4位高级副总裁,10多位副总裁和几十位公司高管,还有新联想全球总部负责营销、销售与渠道等诸多负责人纷纷到场。

  据悉,联想为这次1600多人的庞大聚会投入重金,光是一顿自助餐费就高达16万多元,而整体花费预计超过700万元。为准备此次大会,联想三个月前就派出几路人马在全国各地考察会址,最后还是选定费用最贵的博鳌索夫特酒店。

  5月18日大会开幕之际,因全球事务缠身的新联想董事会主席杨元庆与CEO斯蒂夫@沃德均未现身博鳌,而是通过视频发来了致辞。不过在5月19日晚的颁奖及祝酒晚会上,杨元庆却作为神秘嘉宾突然现身会场,让所有人大吃一惊之余,无不兴奋万分。

  新联想这场规模空前的渠道盛会获得广泛好评,正如一位在场的分销商所说,这样的档次,这样的气势,非常符合新联想现在的身份与地位。

  实际上,善于鼓动人心与士气的联想在这次大会上同样将这种长处发挥得淋漓尽致,现场雷动的掌声印证了在去年发生些许震荡的渠道重又对大联想的未来充满信心。要知道,今年正是联想建立分销渠道的十周年。

  在出任新联想全球销售负责人之前,Ravy Marwaha在IBM有超过36年的工作经验。18日凌晨,Ravy才匆匆赶到博鳌,他说自己一点儿也不感到困倦,因为很多人的热情和他们迸发出来的能量让他非常兴奋。

  “我们的愿景到底是什么呢?非常清晰,我们希望成为这个行业的冠军。现在,我们有机会从联想中国与联想国际两边来获取最好的实践经验,从而达到更优。同时,我们将在世界范围内建立一支最优秀、最卓越的合作伙伴渠道。当我们和竞争对手在市场上较量时,我们不仅要取得成功,同时也可以证明一个好的合作伙伴模式可以与世界上任何商业模式进行竞争,包括那些进行所谓直销、并且认为不需要合作伙伴的模式,”Ravy的话让场下欢声阵阵,“我相信联想一定能够战胜他们。”

  目前,联想国际在全球范围内超过70%的业务是通过渠道销售来实现的,而联想中国这一比例则高达90%以上,Ravy搬出这样的数据,试图说明渠道对于新联想一如既往的重要。

  “已经启航的新联想,拥有创新和高品质的卓越品牌,拥有联想和IBM PCD业务高度互补所带来的增长机会,同时它将拥有世界一流水准的高效应,这些让我们对未来充满信心。在这里我要向大家郑重承诺,新联想将是一家最具创新效益的企业,也是一家最具效益的企业,我们将是一支强有力的对PC产业格局产生举足轻重影响的企业。”杨元庆的远程致辞虽然简短,但他显然希望中国的这些渠道伙伴清晰地看到新联想目前所处的全球PC三强的位置。

  史蒂夫@沃德则在致辞中表示,坚信新联想的增长能力将是卓越的,而这个“大联想体系”将是一个共赢的合作联盟,新联想依旧会兑现对渠道伙伴所作的承诺。

  十年渠道,联想要造“柔性”企业

  1994年,杨元庆推动了联想分销渠道体系的建立,如今,超过8000家合作伙伴跟随联想发展;1994年,联想最大一家分销商销售额不过几十万元,现在,年销售额超过5000万元的大联想伙伴就有91家,超过亿元规模的公司有50家。而整个大联想年产生的销售额则从1994年的11亿元左右发展到2004年300亿元。

  这是一组梦幻般的数字,见证着联想渠道十年来的发展,这让联想中国COO刘军也非常感慨,以致于情不自禁的喊出一声:“谢谢你们,我们的江东父老。”

  联想借助于渠道的成功而成功,企业规模急速扩大,尤其是在这样一个客户体验与客户导向的时代,诞生了年销售额达130亿美元的新联想。在联想中国业务与联想国际业务之间的漫长整合过程中,联想国际业务也许会出现波动,但联想中国的业务肯定不能出现大的问题。所以刘军首要任务就是稳固中国市场这一大本营,为新联想的国际化征程输送弹药。

  “从地域上讲,中国必成为全球PC战略焦点市场,得益于中国经济的高速发展,在全球PC产业进入平稳增长的同时,中国PC增长依然保持了骄人的增长速度,中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场,并从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率,达到美国、欧洲的两倍,是日本的15倍。作为增长最快的市场,中国成为各PC厂商的竞争焦点。”刘军这样分析:“联想这次并购IBM PCD业务,架构了戴尔、惠普、联想三分天下的格局,与两家不同的是,联想专注PC领域,拥有强大的设计创新能力,融合两家优秀企业的精英,新联想拥有比戴尔和惠普更多的品牌,并在全球潜力最大的亚洲与中国市场上领先。我完全有理由相信,新联想无疑是全球PC产业中最有耀眼的明星。”

  完成并购后,新联想在全球布局中,有北京、上海、深圳、成都、日本大和与美国的罗利六个研发中心和1800名世界顶级的研发人员,生产基地分布在中的北京、上海、厦门、惠阳、深圳和印度等六个地方,手握1400万台的PC年产量,销售网络遍布全球160个国家,拥有全球的35000个合作伙伴。

  在美国,拥有33.1%市场份额的戴尔是市场王者,惠普以19.4%的份额称霸欧洲市场,新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场,而在刘军看来,亚太市场的复合增长率远远高过美国和欧洲,所以新联想在长期的较量中有后发制人的优势:“中国是新联想的本土市场,我们苦心经营了十几年,收购成功,获得全球竞争力,又令联想中国如虎添翼,我们有正确的战略战术,有渠道伙伴的配合,完全有信心在自己主场打赢这场中国保卫战。”

  刘军认为,联想中国业务要承担三大使命:要保持中国业务利润现金流收入的快速增长,保持在战略市场的绝对领先地位;探索有竞争力的业务模式;发挥研发、制造、购并优势,全力支持全球业务。

  为实现这些目标,刘军提出要将联想中国打造成一家随需应变的柔性企业。在刘军的定义中,这种柔性就是指企业架构与流程设计要具备适应性和弹性,能根据不同类型的客户需求,高效率地提供服务。

  从去年开始,刘军就着手推动这种变革,针对企业内部的价值链和流程实施柔性再造。

  刘军认为,企业用不同的价值链和流程为用户服务的效益是完全不一样的。戴尔依靠一套纯粹适合大客户的模式与流程牢牢占据大客户市场,并取得丰厚的回报,过去的联想依靠一套出色适合中小客户业务模式与流程雄踞中国市场十年,而柔性企业就是要在一个企业中架构不同的模式和流程,用最佳的效率服务不同类型的客户,这具有相当大的挑战和难度。

  “联想去年一年进行了业务模式变革,基于这种思想已经在研发、销售、运作的环境取得突破,新的变化已经开始成功遏制竞争对手,今年则需要在客户服务环节,在全价值链的业务流程打通上,在不同业务模式兼容上继续突破。”实际上,刘军这种战略抉择背后的清晰目标是--找到在大客户市场与戴尔一争高下的运营模式。

  所以,联想中国在2005财年谋划了三大需要突破的重点市场:大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场。

  据悉,联想中国与联想国际中国区力图通过资源共享,强攻大客户市场。这种调整的效果非常明显,在联想2005年财年的第一个月,联想中国即刷新销售记录,销售额同比增长22%,其中消费PC的销量同比增长72%,笔记本电脑销量同比增长68%。

  集成分销与客户化导向

  很少跟人讲渠道的刘军,在此次渠道大会上突然抛出了联想渠道的一个全新概念--集成分销。

  这些年,联想关于渠道管理的理念,特别是对于分销商职能的定义,不断地推陈出新,以致让人有目不暇接之感,而每一次渠道新理论的推出,显然不是联想乐于在玩一些渠道概念,实际上,每一次变化总是意味着一次渠道调整,而每一次调整,则是对渠道游戏规则的某种变革,也必然隐藏着渠道震荡的危险。

  2004年,决意要执行客户化战略的联想整合大客户业务,对分销渠道也提出了整合分销这一概念,要求分销商及其它渠道进行自我角色转变,更多地接触客户,同时也要向联想提供客户信息。但在联想收购IBM PCD业务而获得全球关注的背后,联想中国的渠道却因为这些策略的调整而出现不大不小的波动,以致于联想不得不通过全封闭的所谓“青城山会议”来化解核心渠道的疑虑。

  对于开始尝试大客户销售的联想,以及要求渠道进行客户化转变并向联想提供客户信息的联想,渠道们的顾虑在表面上看似乎很有理由。但这种顾虑的背后,对联想希望迅速在大客户市场打开局面的核心诉求,渠道一开始并未能深刻理解。

  事实上,联想也从未准备以“大客户营销”代替分销,靠渠道发展起来的联想,即使面对再大的市场压力也绝不可能放弃渠道。而提出“集成分销”的概念,刘军已经解决了去年的渠道问题,甚至并不讳言今年已经对渠道进行了大手术。

  但刘军透露,这次渠道调整非常成功,也非常顺利,也就是说,渠道去年的抵触情绪如今已经消失。显然,联想跟渠道的沟通最终获得了这种认可,联想的分销商们接受了所谓“集成分销”的联想新渠道构想。

  联想对渠道发展有明确的阶段性划分。1994年联想建立起中国PC业第一个成型的分销体系,到1998年大联想理念提出,称为联想的传统分销阶段;1998年,大联想理念的提出,使联想将渠道定义为长期的商业伙伴,联想开始按产品线、地域来对分销商进行更精确的定义与划分,并造就了中国PC行业中忠诚度最高的一批渠道,这一阶段被称为紧密分销。

  2004年,宣布客户化战略导向的联想提出了整合分销概念,也就是集成分销定义的雏形。戴尔等对手对联想所造成的压力已经无法回避,刘军需要解决的渠道问题,核心是面向客户特别是大客户时,渠道体系与联想所需要形成的整体战斗力。“今天市场的成熟和竞争的加剧,为大联想提出新的课题和挑战,如何加强合作,进一步提高大联想的运营效率,提供给客户最佳的体验,这是大联想面对直销挑战需要回答的关键问题。”刘军说。

  “集成分销”是联想的新方法。按照刘军的解释,所谓集成分销,核心思想是将联想渠道伙伴看作一个整体,面向客户做一体化的设计,清晰角色定位和分工,而集成分销战略是联想最新的柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。

  在集成分销阶段,联想将与合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系,形成高度的实时的信息共享和一体化运营,同时更清晰地定义各类合作伙伴在大联想体系中的角色。

  区别于紧密分销,集成分销主要有四个特点:一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。

  负责联想中国销售与渠道业务的副总裁陈绍鹏解释说,集成分销实质上主要是对联想商用渠道的战略调整,这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户:通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户;通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。

  也就是说,通过集成分销的模式,联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系,这就是联想渠道最大也最为本质的变化。

  事实上,相对于竞争对手,联想无论是在家用渠道还是在针对中小型客户的商用渠道,多年积累起来的优势非常明显,并不需要专门动大手术,而大客户营销才是目前联想的真正弱项。在分销利润越来越薄的趋势下,分销商一方面需要更为精细化的运营管理,另一方面需要与联想一起开拓增量市场而不是存量市场。这个增量市场对于联想来说,就是所谓5、6级的城乡市场和大客户市场。

  相比之下,在5、6级市场走得更早的联想目前还没有遇到更有实力的对手,而在大客户市场,目前则已然是寸土必争的严峻形势。所以,分销商大可以在城乡市场的开拓上不紧不慢地进行,但在大客户市场目前则迫切需要投入重兵--既然担心联想在大客户销售上全面转向直销,那么现在集成分销把这个任务主要交给了渠道,渠道就必须改变自己的运营管理以适应大客户销售的需要。

  刘军为集成分销提出三个清晰的发展目标:更快、更高、更强。更高就是收入更高,在提高渠道的增值产品销售能力的同时,也提高渠道增值服务的能力;更快就是速度更快,通过后台的IT系统对接和核心信息的共享,使大联想作为一个整体提高自身的运转速度,包括更快的周转速度和更快的新产品推广速度;更强就是竞争力更强,在中心城市的热卖制高点更多地获取黄金点,要进一步延伸渠道体系,深入县乡城镇,要提高大联想的多产品运作能力,提高大联想持续营利能力。

  看得出来,刘军的集成分销理想中,并没有漠视城乡这个增量市场。

  渠道整合还无时间表

  并购交易最终完成,整合问题也更加紧迫。

  自从联想收购IBM PCD以来,两家公司整合便一直在进行之中,首当其冲也是最容易实现的,便是采购与研发的整合,实际上这方面的整合进行得非常顺利,并已初见成效。全球采购的整合已使新联想在上游采购有更大议价能力,成本上节约不少。

  而在研发与技术方面的整合,据新联想CTO贺志强透露,目前的进展也非常顺利。事实上,在本次渠道大会上,联想大面积展示了各条产品线上的新品,比如在笔记本上一口气推出了数款新品,而IBM ThinkPad的一些专利技术也开始在联想笔记本上出现,如ThinkPad上久负盛名的“小红点”。据负责产品与营销的高级副总裁吕岩透露,这样的“小红点”只是在联想笔记本上改换了颜色。自然,将来ThinkPad的设计上也极有可能利用联想笔记本的某些技术创新。

  对于整合,陈绍鹏也承认最难的可能就是经营团队与渠道的整合。事实上,原IBM PCD渠道当中,普遍对未来存在某种顾虑,在详细的整合方案没有公布之前,他们就像那个在夜里等待楼上掉下另一只鞋子的人,鞋子掉下来以后才能安然入睡。

  陈绍鹏认为这种现实很容易理解,但目前的确没有明确的整合时间表出来。

  刘军就此则表示,目前联想中国与联想国际的渠道更多地需要沟通,需要联想国际的渠道透彻了解新联想的企业文化、渠道理念与对渠道信守承诺的一贯作风。

  当然,渠道整合无论迟早必然会发生,两家公司的业务在各方面最终都需要完成深度整合。据新联想负责全球渠道业务的Mark透露,这种整合计划目前正在沟通之中,等联想国际与联想中国完成沟通之后,还将与渠道进行深入沟通。Mark相信这种整合最终会顺利完成,就像他深信自己加盟新联想是选择了加盟这个行业中最有激情和最有成功希望的一家公司一样。

  实际上,从产品上看,无论是PC还是笔记本电脑,尽管联想的产品线远比原IBM PCD的产品线长,但双方的产品定位几乎没有重复,这其实意味着两大渠道阵营重叠部分非常少,也就是说,对于PCD现有的渠道来说,面临的整合风险其实并不存在。而更大的可能,则是双方的渠道在整合完成后,都会拥有更加丰富的产品线资源。

 
作者:李国平 
 
 
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