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联想施渠道大手术 两类模式与集成分销对撞
 
慧聪网   2005年5月25日11时40分   信息来源:计算机产品与流通    

    一个看似简单的产品线拆分,意味着联想对大客户和中小客户两条价值链的分拆,以及对大客户市场争夺的重新布局。

  “今年年初我们做了一场大手术。”5月18日,联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军在合作伙伴大会上对记者说。这次大会集联想中国及联想国际(中国区)的合作伙伴,参加人数约1600人,声势浩大。

  今年2月刚执掌COO大印时的刘军,还一再强调按既定政策,稳中求进。

  “那时我不敢说变。”刘军笑道:“去年我们犯了一个错误,没想好就说,惹了不少麻烦。所以今年我们先做后说。”

  那么,联想究竟动了什么大手术呢?

  简单地说,是把大客户产品线和中小客户产品线分离,两类面对不同客户的营销模式自成体系;把渠道纳入整体设计,与联想分工协同,高度契合起来。前者是联想柔性企业再造战略的重要组成部份,后者是其渠道战略,名曰集成分销。

  两类模式

  大客户产品线和中小客户产品线分离,是指从今年4月以来,开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理,其余商用PC产品则仍归渠道部门负责,其中扬天是特为中小企业设置的产品。

  一个看似简单的产品线拆分,蕴含着丰富的内涵。对联想来说,这意味着面向大客户和中小企业的两条价值链的拆分。两类客户由于需求不同,引发生产、市场推广、销售和服务等各个环节的差异,用一种模式或一套价值链已经很难同时到达。

  长久以来,传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前尽占市场优势,然而DELL在大客户市场的节节胜利和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹,在DELL步步紧逼的追杀中立于不败,是联想苦苦思索的难题。

  为此,联想去年突然提出“直销”,亲自突围大客户市场。

  然而由于联想自身缺乏大客户销售经验,且没有处理好与合作伙伴的关系,致使和合作伙伴争客户及价格战激化等现象,引起渠道的恐慌和不满。

  造成这些现象的原因,联想反省为内部价值链没有理顺。“我们只在销售环节分叉,分出大客户和中小客户销售,但是内部却缺乏对这两种模式的支持。因此合作伙伴在销售过程中受到各种制约,矛盾重重。”联想集团副总裁陈绍鹏说。

  举个例子来说,面向大客户的机器,理应价格不透明,给合作伙伴充足的谈判空间,但是去年所有的PC价格都可以在店面及公开的信息中得到,陷合作伙伴于被动。

  另一方面,所有的商用PC都可以得到“批点”(即特殊折扣),所以几乎“无单不特”,有时一个分销商大部分进货都通过特单得到,因此“假单”充斥市场,价格战激烈(一位分销商语)。

  于是联想今年将大客户和中小客户在整个价值链上分离。“我们把一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务5个环节,在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式,各自贯通起来。”陈绍鹏说。

  在大客户的链条上,销售是最重要的环节,所以此类模式又称“客户营销模式”。联想划分出几万家大客户,合作伙伴覆盖其力所能及的范围(可见大客户销售已不等同于直销);联想直销则覆盖更高端用户;锁定伙伴与客户的关系,伙伴通过申报项目和客户申请批点(中报中折);“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格(这一点学习DELL),给合作伙伴充足的议价空间。

  中小客户的链条上,产品开发是关键环节,因此又称“产品营销模式”,产品按照既定的渠道方式销售。

  两种模式的分离后,直销、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售三者各司其职,“井水不犯河水”。“做大客户的伙伴最怕价格透明,分销伙伴最怕遇到假单放低价,产品区隔会有效解决上述问题。”联想集团副总裁、联想中国渠道销售部总经理陈旭东说。

  这些变化得到了几位分销商的认同。“如果说去年联想还没想明白,那么现在联想的思路已经越来越清晰了。”合肥安联董事长崔兴柏说。今年年初刘军提出的“柔性企业”(即在内部兼容不同业务流程与价值链的企业),从一个模糊的概念,逐渐现出轮廓。

  为了让两类模式的产品线达到分离,联想4月暂停开天、启天的广告和销售,投入巨资宣传“扬天”,引导中小企业去适应扬天。“由此可见联想做事的狠劲儿和决心。”锐力创新总经理周铭说。

  但是仔细分析,两类模式依然存在矛盾。主要体现为互相争夺资源。

  “面对大客户销售的开天、启天需要渠道,面对中小企业的扬天也需要渠道,渠道到底卖谁的?”一位分销商说。

  “大客户销售今年的任务量是联想总销量的30%,压力很大,大客户部一定会努力争取渠道。”另一位分销商说。

  记者采访的几位分销商和代理商感觉做扬天存在困难,因为开天、启天利润丰厚,而扬天产品线的设计思路不够清晰,利润低。

  不过也有通过扬天获益的分销商,他们通常是自身店面铺设较为完善的渠道商(例如锐力创新),虽然单品利润低,但零售体系搭建好后可以流动各种产品,不需要投入更多精力。

  一些代理商对开天、启天不能在店面摆放深表遗憾,因为这对他们销售这些产品不利,无疑缺失一块利润来源。对此陈绍鹏表示,渠道要更加专注,构建自己的核心竞争力,因为大客户销售和零售体系都需要专人专能。

  让陈绍鹏欣慰的是,经过这样的调整,渠道对大客户销售的活力突然激发了出来,在这个联想4月份增长最快的市场里体现了强大的张力。

  理顺内部价值链的同时,联想计划让渠道提速。她采取的措施是——

  集成分销

  “集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼,但是其理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生(本刊有过多次讨论)。联想定义其要点为:一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作,即,达到企业间无缝衔接,成为一个协调一致的虚拟组织,就像DELL和其上游企业达到的协调一致。

  相比较大联想过去十年,这是一个新的起点。刘军回顾了联想渠道管理的变化:1994年至1998年是传统分销时代,管理粗放;1998年至2004年是紧密分销时代,把渠道变成法定合作伙伴,而非一单一单的生意关系;2005年后则要实现集成分销,无缝衔接。

  首先,联想要将合作伙伴纳入一体化设计。陈绍鹏解释道,就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴。例如,对于区域客户,分销商的关系可以上至省长,下至村长,联想为什么还要设自己的销售人员呢?

  “把伙伴真正当成自己人,这是一个很大的观念转变。”刘军说。

  联想对渠道的“阿波罗计划”中提到,在合作伙伴公司工作5年以上的员工可以得到联想一项认证,旨在帮助合作伙伴稳定核心员工。这也许是把伙伴当作“自己人”的一个注脚。

  其次,按照客户重新梳理合作伙伴,分为大客户销售和中小客户两个体系。一个合作伙伴可以身兼二任,但是必须有各自专门的队伍。

  第三,专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能。“每个角色的价值定位清晰,精确考评。”刘军道。

  第四,协同工作。大家依据自己的角色定位,面对客户的时候形成一个合作团队。

  联想希望形成的效果是,联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样,大家分工非常精细,信息充分顺畅流动,协作非常默契。来了客户,有人负责开门,有人负责引路,有人负责倒水。。。

  “以前有人光负责开门不管其他,有人抢着一起去开门。。。”陈绍鹏说,“所以容易内斗,几个伙伴争一个客户,打价格战,争得你死我活。”

  达到“集成分销”意味着突破企业之间的边界,充分信任,信息高度共享。联想能做到吗?

  记者采访的代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧,对库存的共享也很排斥。毕竟,这是一个企业的内部机密,谁会愿意和供应商共享呢?

  对此陈绍鹏表示完全可以理解,“我们必须说到做到,慢慢赢得伙伴信任。我们一步都不能走错,否则诚信垮了,重新积累起来就会非常困难。”

  联想与DELL的竞争已经白热化。据联想集团新任渠道总经理马克-恩伟勒(Mark Enzweiler)称,因为受到联想的阻击,中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。刘军表示这么多年联想能够和DELL鏖战的原因就在于忠诚的渠道体系和渠道管理不断创新。此时,要打赢一场中国保卫战,“我们比以前更需要父老乡亲的支持!”他说。

  对于供应链管理来说,产品供应商和上游零配件供应商、OEM制造商的无缝衔接早已不新鲜,而与下游分销渠道的无缝衔接则是一个世界级的难题。“客户锁定”、“分工协同”这些词也早在联想2002年的渠道大会上就已听到。

  集成分销会不会是一个乌托邦?

  不过,果真联想能做到,那么一个直销、分销和平共处,供应链高度集成的合作伙伴模式,的确比DELL单一的通路模式更先进。

 
作者:李雯 
 
 
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