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三四级市场渠道变局的挑战
2006年6月15日 12:1  来源:中国营销传播网
先来看一个案例。

  某家电厂家为稳固A品牌的行业领导地位,并狙击散落在乡镇市场的上百个杂牌,推出了低端副品牌——B品牌,专注于三四级市场开发。在接到总部关于渠道重心下移、大力开发三四级市场的命令后,新洲区域的营销人员快速出击,将新洲市所辖六个县城全部开发出了B产品县级批发商,一年下来,销量突飞猛进。但B产品县批开发起来了,矛盾似乎也随着销量的增长滋生蔓延,仔细盘点下来,有诸多的隐忧:

  首先,B产品上市后,为了尽快在激烈的市场竞争中立住脚跟,借助A品牌渠道迅速铺开,短短几个月,就取得了令竞争对手瞩目的业绩。但由于新洲区域的B产品县级批发商大多是A产品地区批发商的核心分销商,渠道高度重合,亟需要建立一支复合型渠道网络,将A品牌和B品牌渠道分开。在厂家要求将B产品渠道重心下移之后,地批为了扩大自己的利益,派出自己的业务人员,抢占下面乡镇中销售业绩良好的渠道网络,从而使县批经营B产品的信心下降。两级批发商之间的渠道利益冲突,使二者的合作关系明显不再顺畅;

  第二、在该地区最富庶、距离市区较近的新镇上,批发渠道之外的直营零售商的生存空间受市区国美、苏宁以及本土大型超市的挤压,为进一步扩大销售额,在各三四级市场频频出击。每逢周末市区连锁大搞促销的时候,直营商已经率先在通往市区的道路两侧,沿路挂满让利促销的彩旗等,以拦截到市区采购的老百姓。在未经厂家批准同意的情况下,频繁的特价让利活动中,许多特价机的价格被一降再降,营销中心承受了地批以及乡镇终端的双重压力,多次控制其最低零售限价,但最终收效甚微;

  第三、渠道利益上,地批骤然被要求放弃B产品批发权力,内心顿失平衡,有着“打下了B品牌的江山,刚站稳脚跟,却要被抛弃”的怨言;县级批发商在获得区域批发权后,为了开发渠道网络,与地批暗暗较劲争夺网络资源;厂方的业务人员担心失去了地批的支持,业绩下滑,出面调解却两头受气,乡镇业务人员的心理负担很大,有人甚至对总部决定产生了怀疑,说“乡镇网络资源这块‘蛋糕’就这么大,像B产品这样的新品牌,把主要竞品的网络也占进去,别人都不用生存了?”、“当我们按总部命令将县批分渠道建好了,抱不住地批这条‘粗腿’,日子还能好过?业绩一下滑,B产品还没做好,我们已经先下课了!”……;与此同时,竞争对手也开始加强对自己网络渠道的控制。

  乡镇市场,对于许多厂家来说,虽然意图开发已久,但毕竟还是一块处女地,在厂家决定渠道重心下移,将品牌战略或渠道战略作出适应三四级市场的调整时,也对基层营销人员提出了全新的要求。渠道格局的调整必将带来一定时期的动荡,对乡镇营销人员来说,种种问题纷至沓来,市场会变成一盘纷乱如麻的棋局。如何将一根一根的麻丝理顺?如何游刃有余的解决三四级市场带来的诸多新问题呢?

战略引导下的刚性操作

  1.注重战略刚性

  我们说,有思路才有出路,乡镇营销人员奔波在乡间的夫妻店之间,对品牌定位、局势发展要有清晰的认识。听起来有些空,但对三四级市场操作却至关重要。三四级市场开发,对于厂家来说,是战略高度的事情;对于乡镇营销人员来说,首先却是认识高度的问题。

  现实的情况是,厂家在制定开发三四级市场策略时,摸着石头过河,由于冒着市场成败的风险,往往有急躁的心态,发布操作指引时多注重于战术层面,疏于战略引导;多注重对命令的执行,疏于内部思想的认同。区域营销中心作为直接面对市场的基层单位,如果事先没有对营销人员的培训、战略思维灌输,当营销人员在渠道变革当中,一遇到阻力(也是必然的),往往会产生不适的感觉,在应对经销商的抱怨时,尤其感到吃力,甚至不自觉被感染。所以要对下属有战略引导,对于新洲区域的乡镇营销人员来说,对营建复合型渠道这一举措,首先就要从厂方立场上想到:其一,如果一个批发商同时操作公司的两个品牌,不但没有有效的进入主要竞品及杂牌的销售渠道,而且过多的占用了己方渠道的资金和经营,不利于己方品牌的长远发展;其二,批发商要想同时做好己方两个品牌,需要投入更多的资金和资源,但由于A品牌的市场已经非常成熟,批发商为了现实利润,会毫不犹豫的把钱投入A品牌,长期看来,B品牌的发展是受挤压的。明确了这一前提,在和目标批发商作深度沟通时,重点就应该说明分渠道操作能避免双方由于同时经营同品牌相互抢量造成的利益冲突这一现实,并表明公司立场强制要求分品牌操作。

  2.战胜渠道惰性

  三四级市场的管理问题,可以说是如何战胜渠道惰性的问题。对于新洲营销中心来说,以前渠道层级是一家地批,下面三四级市场只是作为分销渠道,但随着竞争环境的日益成熟,市场透明度越来越高,乡镇以前的一些小客户慢慢壮大起来,三四级市场开发已经提上了厂家的日程。在这种新形势下,不可能市场上只有一个批发商,复合型渠道的建设势在必行。在渠道分离的过程中,出现地批和县批抢渠道资源的情况并不偶然,地批有钱、有网络、有人脉、有资源,在一方呼风唤雨,多年积淀在头脑中的渠道越多、话语权才越大的意识,让其在面对厂家业务员的时候,动辄库存多了点不回款,销售差了点不回款,政策门槛高了点也不回款,市场出了点小问题也不回款。但从渠道发展的趋势来看,对经销商的区域小而化之,令其将管辖范围内的市场做深做透,是势在必行的。对乡镇营销人员来说,如果说以前是底气不足,那么,在渠道分离趋势越来越明显、又有总部家明确命令的前提下,可以说是名正言顺的操作了。

  对地批而言,渠道被借势之后,B品牌批发被下面县城的经销商拿走,在一段时间内持抗拒心态,甚至嚷嚷着要换品牌操作,是很正常的。新洲营销中心的当务之急工作是,尽快愈合批发商的“创伤”,结束资源争夺战。要向地批着重说明:第一、复合型渠道网络并不损害地批的利益。首先,地批将继续销售B产品,但仅限于零售,营销人员将重点扶持地批做深、做透A品牌的渠道网络,并从经销存方面予以跟踪指导,引导经销商注重良性的内在发展。其次,B品牌从县批到下游网络走的大多将是竞争对手的渠道网络,与地批渠道不会重合,即使有重合,由于A、B产品价位的互补,也很难有冲突;第二、A品牌作为其厂家的“看家”的品牌,在操作中一定要先保证A产品的市场和渠道,确保A产品销量增长的情况下,用B产品来搅动农村市场,而不是反过来,把B产品做进A产品的渠道,或者干脆放弃A产品改做B产品。

渠道分离下的能力要求

  以上种种,对乡镇中奔波的业务员来说,如果要聚焦的话,就是对乡镇经销商的掌控能力。在渠道要适应时势需求、进行刚性分离的情况下,营销中心销售业绩的好坏,很大程度上取决于每个业务人员访问客户的数量与质量。数量方面,要把厂家的刚性政策传递到每一个核心客户那里,质量方面,是指在渠道分离的同时,要引导经销商注重内在管理,从提高管理质量方面挖潜市场增量。

  比如能否与批发商建立厂商一体化关系,而非以往的博弈关系;能否设身处地的为经销商创利润;能否利用专业营销知识能力,将经销商的利益与厂方利益尽大可能的捆绑在一起,例如表格管理方面,批发商日销量登记表、客户提货一览表、库存分析表等是否健全;是否能针对滞销、慢销机型在最快时间采取对策,调整、输通物流,使批发商库存趋于合理化……

  对新洲营销中心来说,无论直营商的乱价也好,经销商为争夺客户资源乱放点、乱承诺也好,正是对业务人员经销商掌控能力提出的崭新要求。由于前期忽视了终端零售与分销渠道的作用,没有大力去抓,造成现有经销商库存超负荷运转,为了消化库存,加快资金回笼,或跨区域窜货,或为压制竞争对手而乱价,严重阻碍了各区域市场的均衡发展。所以,在三四级市场,必须加强对核心经销商资金流向的掌控,可以通过进销存表了解经销商月底库存,比如本月应补货源加上月底库存是否在本月销量1.5—2倍的范围内……,以保证经销商对己方产品的投入,避免其将资金挪做他用。  

营销操作下的思路突破

  在新洲营销中心这一案例中,在三四级市场开发出了县批,只是表面工作的完成,由于事先规划不足,事中缺乏管控、导致事后看到了矛盾,却束手无策。

  许多业务员也许会说,站着说话不腰疼,县城里可选择的有一定实力的经销商就那么寥寥几家,而且早已被行业内几大强势品牌瓜分了,像B产品这样的新品牌,如何去构建复合型渠道?怎么让竞争对手的经销商去认同这个品牌,并成功打入其内部呢?

  这里,笔者通过业务员老高成功开发县级批发商的一个案例来看:

  商县是一个拥有二十一个大小乡镇的县,市场容量很大,要开发B产品县批,对于老高来说最大的难题就是乡镇间交通的不便。两个乡镇间基本不通车,必须每次从一个乡镇回到商县县城,然后再去另一个乡镇。老高每天早上六点钟起床,天黑时再去找住的地方。吃住基本都在乡镇。经过一周的艰苦调查,对二十一个大小乡镇基本上有了大体了解,掌握了翔实的第一手资料,并建立了一份较为全面的乡镇客户档案,最终锁定了县城最主要竞争品牌的核心经销商红店。

  刚开始登门拜访时,红店的经销商廖毅根本不理他,经过反复七、八次的拜访,才答应和老高再面谈一次。一进店内,老高就感到了重重危机:1、廖老板抛给老高一本《福建价格信息》,上有一篇文章大意是各品牌价格降至千元以下;2、正好另一经销商陈老板在场,廖毅拿B产品的建议零售价给陈老板看。陈老板看后说A产品同类型号才卖960元,B产品卖的比它还多10元;3、经廖毅详细调查后发现,从周边地区都可以轻而易举地调到B产品。有的地方调来的价格还很便宜,担心一窜货就无法开展业务。

  有备在先,老高一一作了答复:第一、杂志文章所说的某品牌的某款千元以下,但在县城实力最雄厚的卖场中零售价为1400元,这极可能是国美、永乐等大零售卖场的价格,不足为证;第二、陈老板所说的A产品与B产品虽然容量相同,但却有本质上的区别,B产品是米黄色外观,二者渠道也不同,不会形成正面冲突;第三、关于窜货,本地交通这么发达,任何品牌都难以避免窜货的发生,但对于大规模的恶意冲窜货,我们会第一时间协助经销商查证窜货来源,并有厂家严格、科学的打击窜货政策来做后盾。

  第二天,老高一鼓作气,继续约其交谈。考虑到廖毅正患重感冒,特意买了一包板蓝根给他。这使气氛非常融洽。廖毅终于透露了真实的想法:1、这些天正想在某地区承包一座大山的林木,耗资巨大,仅参与投标的入场费就要六万元。而他的木材厂亟需这样的原料基地来支撑。2,B产品方面,有关市区的本土巨头要落户商县的消息越来越多,而在商县只有红店对面有空地,所以,首当其冲的是其店面,他改变主意不想在此行业再多投资。

  老高从他的处境考虑,为其谋划:一、红店沉淀着他起码百万资金在内,短期内不可能抽身出来,如果市区大户落户商县,与其面对面竞争是早晚的事;二、B产品县批是面向各乡镇经销商的,正与红店的零售成互补形态,也是届时唯一能与市区大户抗衡的利润支撑点;三、经老高考察,红店主营品牌给其压的任务量越来越重,而B产品批发却会越做越轻松,只要把下游渠道理顺即可;四、据老高所知,国家对山林承包规定越来越严格,成功与否,还是未知的事,而B产品对资金要求并不高,对木材投资形不成影响。对老高的见解,廖毅非常赞赏,第二天就让老高陪着,到银行取出存款作为投资。

  由上可见,三四级市场对业务人员提出的要求是全方位的。仅就以如何开发潜在客户这一命题来说,事先如何不辞劳苦的市场调研,选定待开发客户后如何不折不挠去做,如何找到使其认可的利益诉求点,如何在情感因素上下功夫,创造融洽气氛等等,都在挑战着乡镇业务人员的旧有操作思路。至于网络维护、价格秩序维持、渠道政策激励等诸多方面,同样如此! 

 
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