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体育营销的十大命门(下)
2006年6月20日 16:37  来源:中国计算机报  作者:孙叶芳
    你所采用的体育传播方式,是否能为自己的品牌资产保值增值?为品牌知名度、美誉度、忠诚度加分而不减分?或者在扩大品牌知名度时,不会因为浓郁的商业味使得受众对自己的品牌反感?
  有人曾对明基的世界杯营销提出过这样一些疑问:明基对欧洲杯的赞助回报到底体现在哪里?明基的主要市场在中国,欧洲赛事对中国影响力会很小。在赛事现场,明基的LOGO在众多全球品牌中并不显眼,很难吸引观众眼球;明基LOGO用BenQ而不是“明基”,宣传上难以体现“从中国出发的全球品牌”,这些似乎都会让明基赞助赛事的巨额资金打水漂,是这样的吗?
  明基的回答很简单,“我们固然要考虑回报,但一味地追求回报,并非我们赞助的初衷,因为赛事的精准回报根本就无从考量。我们之所以赞助赛事,更多的是出于公益性的考虑,我想这也应该是任何企业进行赛事营销应有的心态。体育营销的商业味太浓,好像生怕别人不知道一样,最后只会导致观众的反感。”
  明基的抉择,是一个权衡品牌知名度与美誉度的两难选择,在体育营销知名度和美誉度的跷跷板上,知名度过高,会伤及美誉度,可过于追求美誉度,又会限制知名度。两者之间的权衡,最后必然是鱼与熊掌各取其一。体育营销,要做到知名度、美誉度、忠诚度与联想度加分而不减分,确实需要很大的技巧与智慧。
  不过很多时候,情况并不会如明基这般糟糕,将自己陷入两难境地,左右不是。如果体育营销与品牌调性系统在前期就已经协调一致了,后期企业的品牌资产维护也会少去很多麻烦。比如吉列刀片,由于产品的特性,该公司一直赞助拳击等激烈的体育赛事,因为考虑到吉利的品牌战略所体现的是强劲优势,所以它就一直赞助竞技性比较强的项目,而从不考虑赞助体操等软性项目,也就是品牌定位与体育营销所体现的文化价值一致性。
  在吉列的处理上,它的品牌知名度、美誉度、忠诚度与联想度之间是协调一致的,根本不存在类似明基的冲突与抉择。显而易见,吉列的体育营销传播做得越广,它的品牌资产就会升值越快,全然不会有明基那般顾虑。
  对于体育营销的执行,企业自身是否有足够的人、财、物的有效支持?
  三星、柯达、通用、松下等国际老牌体育营销实践者的成功,让中国企业觉得体育营销并不是一个遥不可及的梦。特别是三星,当年负债累累的韩国三星借助奥运平台成功实施的“体育营销”,一举走出困境,并迅速成长为国际化企业的生动实例,让越来越多的中国本土企业蠢蠢欲动。
  然而,老牌的体育营销成功者们不止一次地在各种场合提醒中国群涌而至的企业们说,体育营销的成功,并不是想像中“花钱买名”那么简单,其间从策划到执行,要经历的曲折与坎坷实在太多太多,特别是当企业还不具备足够的执行力,没有足够人、财、物力进行支撑的时候,最好别碰体育营销。
  体育营销需要大手笔。企业往往要花费巨额的资金才能争取到赞助运动队或赛事的协议,而开发赞助权的费用则要更多。如果赞助款外的营销预算不足,企业就无法有效利用所购买的赞助权,进而失去了真正的营销机会。因此,企业应该量力而行,不要把体育营销当成一种“烧钱”的游戏。
  国外成熟的企业在接到一项体育活动的邀请赞助函的时候,如果企业的营销预算在赞助体育活动后的款项不足赞助权的5倍以上,一般他们都会考虑拒绝赞助。因为他们明白,孤注一掷的行动最终会使企业陷入财务危机的境地。国内企业这几年发展较快,涌现了许多有相当经济实力的企业,但在体育营销动辄百万、千万甚至上亿的花费面前,决不是大笔一挥那么简单,必须全面考虑企业的资金储备、融资能力、投资计划等因素。
  拿联想加盟TOP计划来说,高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券。国际奥委会对奥运赞助设置了种种清规戒律,禁止奥运赛场上有任何广告行为,禁止直接冠名赞助,这使得TOP赞助商只能通过其他途径,举行大量的广告、公关、促销以及和奥运会有关的公益活动,以此实现赞助计划。因此要想真正提升品牌形象,还要有1比3至1比5的资金投入。按现在的行情,联想至少要拨出3亿美元的专项经费来。相对于年营业额700亿美元的松下、400亿美元的三星,仅200亿港元身家的联想,这笔费用是否会成为其“不能承受之重”? 
  资金投入的制约还仅仅是一个方面。由于国内企业明显缺乏体育营销的经验和人才准备,在处理奥运与企业正常运营的关系上,面对财务与管理上的压力,届时,联想在人员投入上能否给予足够保证也是一个挑战。
  是否该对体育营销事件设置全方位的整合营销传播议程?整个传播的规划是否设计周全?
  以跨国巨头们操作体育营销的经验来看,体育营销不应该仅是被看作为一个事件,它更应该被当作企业整体传播活动的重大契机,体育营销的启动,就是导火索。因而凡是开展体育营销,必然会有大量的相关传播活动同时进行,对受众实行全方位的立体轰炸,让受众无处可遁。
  然而,这一切都是需要至少10倍于体育赞助费的巨额资金进行支持的。1996年时,可口可乐赞助了当年的夏季运动会,它花的赞助费是4000万美元,但是为此付出的其他营销费用却达到了4.5亿美元之巨,差不多每一美元赞助就有11美元,进行巩固和加强宣传效果。
  为了确保整个议程有条不紊的顺利实施,可口可乐专门制定了一项与消费者有关的战略计划,战略主题确定为“一切为了观众”,提倡饮用可口可乐,振奋奥运精神。“欢呼令人口渴,来一杯可口可乐吧!”围绕战略计划,可口可乐发放了奥运会门票申请表,推出“家庭促销包”,选举奥运会传递人,建造可口可乐奥运城,为合作伙伴制定特别接待活动等一系列营销措施。这些活动在全球132个国家同时展开,取得了不菲的战果。
  对于体育营销,可口可乐有一个名言,“会动的东西,我们就赞助它,静止不动的,我们会刷上可口可乐”。正是这种让传播无处不在的精神,促使着可口可乐对体育资源的挖掘无休无止,它似乎总是可以找到一些特别的东西,让它为可口可乐摇旗呐喊。
  无形中,一种旨在加深体育营销与品牌关系的全面体验氛围自然而生了。可口可乐在开展体育营销中,除了满场地派发可乐杯子之外,在比较热的情况下,他们还满场派发“可口可乐”扇子,除此之外,在场馆里外都设立售卖厅,在各大卖场也进行了促销活动和传播,这是一个整体系统的全面体验,而不是简单的你到这个地方才能看到可口可乐公司的产品标志。在这样一个封锁的体验空间里,受众不被可口可乐“俘获”,那才叫奇怪呢!
  是否对整个体育营销传播执行中的各种有利与不利可能进行提前预想,并设置了全方位的危机管理与快速反应方案?一旦突发事件发生,企业该如何有条不紊地控制局势并做出快速反应?
  并不是每个体育营销的参与者都可以成功。据统计,在赞助亚特兰大奥运会的200多个企业中,大约只有25%的企业得到回报,有些企业只得到了一些短期效益,更多的企业是血本无归。赞助体育活动的风险还在于签订合同时,赞助方无法预知体育赛事能否主办成功,而接受赞助的一方也无法保证能否有效保障赞助商特有的权益不受侵犯。这些未知因素都直接影响到体育营销回报的多寡。
  体育营销,风险无处不在。企业原本是为了“花钱买吆喝”,但如果遭遇不幸,极有可能是,大把的钱花出去了,吆喝却买不到,甚至还搬起石头砸伤了自己的脚。2003年,七匹狼赞助皇马中国行,不就是一出典型的闹剧吗?
  2003年8月,西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛,七匹狼品牌付出了400万元的赞助费,成为皇马中国行第一场“龙马之战”的惟一指定服装赞助品牌,七匹狼在各大媒体和自己专卖店及网站上刊登大量广告,但后来却发现,七位巨星身着的竟然是竞争对手阿迪达斯的运动服。由于阿迪达斯本身的品牌知名度,再加上运动服和足球明星的高关联度,让七匹狼花费了400万元赞助费和昂贵的媒体购买费,却为阿迪达斯在中国做了一次免费广告,成为中国体育营销界的一则笑话。
  七匹狼显然对赛事赞助的过程控制不力。皇家马德里队的7大巨星显然并没有按其预想的方式与七匹狼完美的协作配合。他们不仅没有穿上七匹狼赞助的“战衣”,更没有完全参与七匹狼费劲心思策划的一系列商业与非商业活动。七匹狼显然被七位巨星耍了“大牌”。然而我们不禁要问,7位巨星显然没有职业道德,但七匹狼为何又会棋差一招呢?
  在体育营销历史上,请体育明星代言,邀请体育明星参与自己的促销活动等,历来并不缺乏被大牌明星耍“大牌”的先例,七匹狼并不是第一个倒霉者,也绝不会是最后一个。可以预见,明星耍“大牌”在以后的体育营销中仍然会出现。
  难怪很多国际知名体育营销界人士说,中国企业缺乏最起码的体育营销维权意识,也缺乏一套完整科学的危机管理与快速反应机制。体育营销在中国还只是刚刚开始,未来的路还很长,中国企业需要摸索总结的经验还会更多,但类似七匹狼的低级错误,最好是不要继续上演了。
  对体育营销项目投资回报率的评估,是否有一个完整的评估考核方案,以及相关的项目管理方案?这些方案如何推进,又如何反馈,为后续体育营销决策提供数据支持?
  有关营销的审计,或者说营销投入的投资回报率估算与管控,已经成为了当前营销界的一大热点。任何营销活动在经历了最初草创阶段的粗放式经营之后,都会转向“重质重量”的集约化的量化管理上来,其中最为关键的一个环节,便是对所有投入,进行财务上的投资回报率事前估算与事后考核。
  对于体育营销运营实效的估算,不管是理论界还是实业界,都没有一个足够可信的模型,不管是西方成熟的体育运营商,还是尚在起步的中国企业,其实都是根据自己的企业实情慢慢地摸索着。目前大致可以确认的评估指标,基本上集中在定性数据如消费者/顾客意识、态度及使用产生重要影响,品牌知名度大幅提升;定量数据如销售量、市场占有率、形象改善、消费者/顾客满足感、盈利、投资回报率、对公司整体影响等方面。
  精明的商家本身都很关注回报的问题。对于赞助奥运会、世界杯或是F1之类昂贵的游戏,风险自然不小,是否该参与本身就值得推敲。比如营业额高达130亿美元、近万家连锁店几乎遍布全球的麦当劳就曾表示,奥运会6500万美元的门槛太高,而回报有限,相对其他营销方式而言并不划算,于是公开宣布退出2008年北京奥运会TOP计划。
  在1996年的亚特兰大奥运会上,斥巨资取得赞助权的200多家企业中大约只有25%的企业有所回报,大部分企业只获得了很少的短期效益,甚至血本无归,这其中也包括了伊利、昂立一号、天磁磁化杯3家花费了60万美元“入场费”的中国企业。
  体育营销不应该是一场赌博,也绝对不会有我们想入非非的暴利。中国企业在这方面往往有心血来潮、凭感觉拍板的弊病,缺乏合理的、全面的赞助活动分析和评估体系,结果经常是花了冤枉钱还收不到效益。很多企业每年都拿出大笔的资金来赞助体育活动,到头来竹篮打水一场空,钱投进去了,但收益不知道在哪里,是提升了知名度,还是发挥了影响力,又或者让消费者知道企业的巨大实力呢?由于缺乏必要的评估、考核与信息反馈,企业一切均不得而知,成了花钱的“冤大头”。
 
 [关键词]:体育营销 体育  发表评论    【推荐】 【打印

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