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水电煤气的民营操盘术
2006年7月11日 9:40  来源:中国计算机报  作者:郭莹
 
  民营公用事业的竞争一样激烈,提供优质的服务和降低运营成本都不可或缺。
  水停了,找自来水公司;电没了,找供电局;煤气断了,找燃气公司;路不通了,找市政管理局。水、电、煤气、道路、桥梁,这些我们以前一直都认为是政府管的领域,其实早在两三年前,政府就已经开了口,准许民营资本进入,这就是所谓的公用事业民营化问题。
  经营公用事业的民营企业日子过得似乎都相当不错。但实际上,个中欢笑,个中泪水,只有他们自己知道。
  究竟谁想操盘
  在我国现行的法规中,对“公用事业”概念有着不同的定义。但总体而言,我国的公用事业一般指由国家垄断经营的与人民生活和经济发展密切相关的基础设施部门,括铁路、航空、电信、邮政、电力、道路、桥梁、供水、供热、供气、排水、污水处理、垃圾处理、公共交通、园林绿化等。
  据不完全统计,仅2002年前后,就有30多家上市公司开始投资或者加大对公用事业的投资。
  但是,由于公用事业的特殊性,从维护社会公共利益出发,各国政府对公用企业普遍制定了行政上的规制,对企业的进入和退出、价格、服务的数量和质量、投资、财务会计等有关行为加以规定。
  拒绝大撒把
  公用事业民营化,并不意味着政府就会大撒把。相反,因为事关国计民生,公用事业运营的前提就是稳定。经过几年的摸索和运营,我国形成了六种运营模式。这六种模式的普遍特点是:政府既有监管力度,企业又能稳定运营。
  第一种模式是建造—运营—移交(BOT)。简而言之,就是由投资方建设并专营一定期限最后移交政府。例如,上海竹园第一污水处理厂就是以民间资本为主的投资联合体以BOT形式投资建设,专营一定年限后无偿移交政府。
  第二种模式是合资。政府既可以融通社会资金,减轻政府财政压力,又打破了原来的垄断体制。同时,民营企业的介入可以提高效率,降低成本。比如,2003年首创股份属下的首创威水投资有限公司与深圳市投资管理公司、法国通用水务公司在深圳签订合资合同,首创威水投资29.4亿元于深圳市水务有限公司,并拥有其40%的股权。
  第三种模式是直接购并。比如,上海浦东自来水公司曾经将50%的国有股股权溢价转让给威望迪。威望迪以20亿元现金——超过资产评估价格近三倍的价格,承诺对合资公司1582名员工不进行裁员,保证以提供优于现有标准的优质自来水并保持政府统一定价的条件对其进行并购。
  第四种是纯民营模式。比如香港亚太环保独家投资的广州亚太生活垃圾有限公司,与广州市市容环境卫生局签署了合作协议。根据该协议,香港亚太环保将投资约2.8亿元,在广州建起一座日综合处理生活垃圾1000 吨的垃圾厂。这种纯民营模式一般不会进入关键性的公用事业,比如水、电、煤气等百姓一刻都离不了的行业。
  五是转让—经营—转让(TOT)的模式。主要是指政府投资建设的项目,在一定时期内有偿转让给非政府投资主体经营,政府回收资金可用于新项目建设,并最终拥有项目所有权。例如,安徽国祯环保节能股份有限公司斥资1.6亿元,以TOT方式购买了淮河流域第一座城市污水处理厂——徐州污水处理厂30年的经营权。
  六是公共民营合作制(PPP)模式。主要指为了完成某些公共设施、公共交通工具及相关服务项目的建设,公共机构与民营机构签署合同明确双方的权利和义务,达成伙伴关系,以确保这些项目的顺利完成。
  其实,从公用事业民营化开始的那一天起,就有很多学者对理想与实际操作的差距有很多担忧。比如有人认为,国家垄断公用事业转型为私人垄断公用事业会导致资本越来越集中,贫富分化进一步拉大。甚至,有的企业家为了在投资公用事业中获得更多的利润,获得政策上的优惠,大量吞取国家和人民的财产,也加重了地方政府的腐败程度。但是,任何一个事物的变化,都要经历阵痛或置疑。这些问题,并不能成为阻碍公用事业民营化的理由。
  稳定、利润双平衡
  大家都知道,由于公用事业事关百姓生活,因此要想涨价,必须经过发改委批准。无论是水、电还是煤气,每次以分为单位的价格调整,都需要运营单位摆出可以让政府和百姓信服的理由。这让不再像以前纯政府企业享受公用事业补贴的民营企业,一方面必须维持公用事业的稳定运营,另一方面不得不解决如何在限定销售价、用量稳定的前提下,最大程度赚取利润的问题。
  无论是公家运营公用事业,还是民营化运营,毋庸置疑,必须用IT手段以保证运营。以新奥为例,对于一个以燃气销售为主营业务的企业来说,遍全国的燃气网络的实时监控就以IT为支撑。在新奥集团,GIS、GPS管道管理等,都是核心业务系统,没有它们的运行,整个新奥集团依靠手工抄、设立监测站、人工巡逻等方法,根本不能满足企业低成本管理的需要,甚至不能做到燃气系统的安全运营。
  稳定虽然是第一要务,但并不意味着公用事业就是慈善事业,运营者仍然需要获得大的利润。这种动力,使得民营企业比国有企业更有活力。2005年11月28日,总部位于廊坊的新奥集团对外宣布,由IBM先做18周的战略规划和BPR,之后2006年6月28日启动名为“象舞计划”的全面信息化项目。该项目将使用SAP的ERP软件,并由IBM来实施。按照计划,一期实施对象为新奥集团和旗下的燃气公司,以及廊坊和株洲两个燃气点;二期将上线CRM。在一期工程中非常重要的一步是,将ERP与新奥目前现有的GPS、GIS、IC卡、Call Center项目等系统融合。
  新奥集团董事局主席王玉锁强调,要把信息化看作是一场战争,这场战争事关新奥的下一步发展,事关经营着公用事业的新奥能否更好地为百姓服务,能否继续保持利润支撑整个集团业务发展。
  全国能否一盘棋
  对于公用事业这个大盘子来说,本来就容易遇到各分支机构信息化水平不一致、标准不统一等问题。无论是电力企业,还是煤气公司,各个市甚至各个县都或多或少有自己的管理系统,而国家要想通盘考虑全国调配是个大问题。由于以前国家有更高级的管理机构——比如电力有国电总公司,行政赋予它的职能就可以在一定时候将下属各个分支机构的系统标准统一起来,并要求他们将必要的数据上报。
  而今,民营化让这个问题复杂起来。从行政上来说,民营化的公用事业虽然仍然要被更高一级的机构监管,但是在保证正常运营的前提下,占有绝对控股地位的民营化企业在业务运行、投资等方面可以不听取上级部门的意见。以新奥为例,它占据了华东、华南等大部分城市市场,它自己已经形成了一个管理网络,没有必要马上与全国联网。这其实给公用事业,尤其是公用事业背后的资源调配问题带来了很大的隐患。
  如果说全国统一系统进行资源调配是公用事业民营化的一个难题的话,还有一个难题就是分布在各个民营企业中的用户信息无法共享。作为接触百姓生活细枝末节的公用事业,本身就掌握着百姓的一手信息。这些信息,在全国性的决策过程中起到了重要作用。目前,这些信息都存在各个运营企业自己的手中,他们通过建立CRM、BI等系统,对数据进行维护和管理。但是,恰恰由于民营化问题,这些信息很难统一到全国,在全国进行政策调整时,不能进行全面分析,会因信息不完全而导致决策的失误。
  其实说来说去,都是民营带来了独立王国惹的祸。但无论怎么样,中国的公用事业民营化刚刚起步,对于这个资产密集型行业来说,所有能够聚集于此的都是资本实力比较雄厚的大型集团型企业。这些企业之间的竞争更加残酷。谁能够获取最多的资源,赢得最多的公用事业,就意味着在竞争中获得了更大的优势。而降低成本、获取利润,将是这场盛筵中能够笑到最后的法宝。
  链接
  英国城市公用事业民营化改
  英国从二战结束后,在电信、电力、煤气和自来水供应等城市公用事业领域实行国有化政策,到上世纪80年代初转向民营化政策。
  从英国民营化改革的实践看,英国民营化政策采取了三种主要形式:一是出售国有资产,主要形式是向社会公众发行股票以出售国有资产,实现国有资产从公共部门向私人部门的转移;二是放松政府管制,打破国家对产业垄断的格局,取消新企业进入产业的行政法规壁垒——这既可以在出售国有资产的情况下实现,也可以在不出售国有资产的情况下实现;三是通过特许投标、合同承包、鼓励私人部门提供可市场化的产品或服务,它不涉及资产所有权的转移。具体选择哪种民营化形式,这取决于政府的目标和产业特点等因素。
 
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