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数码市场,我们还能弄潮吗?
2006年7月18日 14:25  来源:慧聪网IT行业频道
    众所周知,公司要赚大钱的前提条件是:第一、产品的市场(或潜力)要大;第二、你经营的范围要大;第三、要长期能经营下去。
 
    你的企业要赚大钱,就看你是否符合以上三点。
 
一.  数码市场还有希望吗?
 
    MP3真的穷途末路了吗?iPod真的天下无敌吗?MP4/PMP该如何发展?相信这些都是困扰中国便携式媒体播放器经销商、制造商和设计工程师们最头疼的问题。2005年,在经历了2004年的快速膨胀后,中国MP3市场,上演了一出胜利大逃亡的悲剧。珠三角地区数百MP3厂家的悲情消亡并没有宣告MP3的穷途末路,相反,历经价格战和品牌洗礼的中国MP3市场继续保持了稳定增长,全年总销量达到615.4万台,销售额突破45.49亿元,分别比2004年同比增长43.7%和30.8%!而且赛迪顾问预测,未来几年,中国MP3市场将继续保持增长,到2010年,将达到2000万台的规模!
 
    据可靠数据来源,今年上半年全球MP3销售了6000万台(不包括IPOD)。
 
    谈到MP4,我们总有这样感觉——调研公司的数据显示这个市场增长迅速,但实际上给人的感觉是市场反应平平。而且,国内的公司在MP4开发方面丝毫不逊于外国公司。但产品总难火爆起来。MP4/PMP该如何发展?
 
    由于成本和技术的限制,未来MP4/PMP的发展也是个循序渐进的过程,开始是支持非标准的多媒体产品,如现在采用SIGMATEL芯片的MP3都支持SMV短片播放。然后将是支持单一标准视频格式,如MP4,最后才过渡到支持多种视频格式并附加多种功能如GPS等的高高端PMP。
 
    从理论上讲,“有人的地方就有消费,有消费的地方就会有人赚到钱”。21世纪己经是数码世纪,数字化己渗透到社会的方方面面,因此数码产品的市场只有变大,不会缩小。昨天是MP3、今天是MP4、明天可能是MP5或其它形式的产品(在国外,GPS及移动电视已经走红)。只要我们跟着潮流走,就不愁没有市场。
 
二. 经营什么产品你才能做大?
 
    市场中各式数码产品琳琅满目,有成百上千种之多,究竟经营什么产品才能达到盈利的目的呢?怎么开发产品、生产产品和经营产品才能求得企业的生存和发展呢?概括地说,满足消费者所好,这就是企业创新产品构想的出发点和归宿点。要达到这个目标,在市场竞争激烈的情况下,企业可运用“人无我有,人有我好”的产品创新策略。
  
    “人无我有”的创新产品,如果是根据市场需求而创制的,无疑是成功的创新,是最有可能获取利润的。但是,“人有我好”的创新产品,如果及时适应市场的需求,它也有可能获得丰厚利润的,甚至有时改进者比始创者获取更大的经营成功。“人有我好”是一种“尾阵”策略。
 
    在开发产品中,不作冲锋于前,以打尾阵形式出现,让别人探路先走,自己随尾往前,可以少走弯路,减少风险,并可对其不足集中全力改进,可达到“后人发,先人至”的事半功倍效果。
 
    数码市场瞬息万变,“各领风骚一两年”。曾几何时的名牌产品如:IRIVER、JNC、MSC、KNC、SAMSUNG、MPIO、联想、方正、TCL、明基等等如今己经风光不再。魅族、纽曼、蓝魔成为新的三剑客。明天又会是谁呢?据行业资深人士估计,在明年之内,能够存活下来的MP3/MP4工厂不会超过50家。能够存活的品牌会更少。是不是我们就没有生存的空间呢?
 
    答案是否定的!只要选择对的产品,选择对的厂家,您就能把市场做大。什么厂家是“对的厂家”呢?能长久经营下去的厂家就是对的厂家。什么产品是“对的产品”呢?创新型的产品和好的改良型产品都是对的产品。当然质量是最重要的保证。
 
三. 你能长期做下去吗?
 
    IT界有一个说法:如果对谁有意见,就叫他当IT公司的总经理。当然这是一个玩笑话,但从一个侧面反映了一个事实:经营管理好一家IT公司既不容易又很辛苦。这种不容易或辛苦是比较而言的,说明IT公司的经营运作更加难以驾御、把握,因此更加需要仰仗人力智慧的融合与调度的能力,因此相对其他行业经营与管理的难度更大;另外,国内IT行业的经营历程只有二十几年的时间,整个行业处于快速发展的阶段;行业规范和游戏规则没有完全建立,总体经营次序和环境有些混乱;同时也没有成熟的经验可以借鉴或拷贝;总之,这是一个快速发展而又极不成熟的行业。
 
    IT是充满诱惑和幻想的领域。由于进入的门槛较低,往往一个十分偶然的机会或事件就使人投身到这块天地。这种情景与国人学外语十分相似:有的人为了出国而学;有的人为了工作的方便而学;有的人是看到别人学而学;也有的人感到实在没有什么可学的了,就学外语吧……。如果IT公司的经营者是从这样的状态入水的,普遍的现象是游到哪里算哪里;既不想岸在哪里,也不太考虑游水的姿势和技术。放眼望去,充满视野的是金灿灿的麦地,头脑中一个强烈的念头在闪烁:管他镰刀、锄头还是收割机,收割了再说。可以毫不夸张的讲,本土大多数IT公司的经营曾经或正在经历这样的历程。我们暂且不论它的必然性、偶然性或合理性,但有一个问题摆在面前是一定要清晰回答的:我到底要收割的是什么?选择什么工具最适合?也许有的人认为这根本不算什么问题,更谈不上是难题,但我认为彻底而肯定的回答并不容易。如何回答这个问题实际上决定了一家公司未来能走多远,用什么作为核心竞争力脱颖而出,同时构建了一家公司经营与管理的基础、模式和风格。如何回答的本身是一个思变的过程,它与太多的变数相关:周边经营环境、社会需求的洞察力、可调度的外部资源、公司的企图心、员工欲望的整合与统领能力等等。找到准确的答案可能要一年、三年,也可能要十年才基本弄明白;但不管何种状况,总是要弄明白的。
 
    国内IT行业的不规范性决定了本土公司经营的多样性。随着社会需求的扩大,行业竞争的加剧,经营上的不规范性会逐渐改变。很快我们会发现,八仙过海的状况一定成为历史,短期的投机、一时的获利变得越来越难,如何长期经营、稳定发展已无法回避。经营的本质差异就会凸显:资讯的储备和获取能力、专业的准确性与效率、服务成本的合理性、作业工具的有效性与专属、人智的融合能力等等。这一切都表明竞争的标杆在升高,全面性在加大,统合的难度在增强。尤其面对国际化的格局,本土公司在市场号召力,在专业积累,在作业经验,在人才争夺等诸多领域自愿和不自愿的都要与国际型公司产生竞争关系。我们的优势何在?如何构建这种优势?个人的体会是:用心、用心、再用心构筑公司的文化。这种文化的构筑同时在三个层面展开:公司的愿景(趋势判断、专业领域界定、经营规模等)、经营管理机制(公司体制、激励机制、目标客户、作业服务方式、考评办法、核心团队搭建等)、专业打造(理论体系、专属工具、资讯网络等)。建立在坚实文化基础上的优势可能才会持久,才能具有独占性。这种公司文化的建设并非一蹴而就,也并不是深不可测,晦涩难懂,它是一个不断历炼的过程的自然结果。其具体体现在:公司的主张、可传播的符号等方面,实际上,就是将更多的人变成一个“人”,这个“人”有很长的生命,向心中的目标全力奔跑,跑上一条宽广的不归路。
 
四.关于香港麦多。
    
    香港麦多是一家集研发、生产、销售和服务于一体的公司。公司的目标是建立一套对市场需求快速反应的体系。公司虽有研发,但产品不极限于自己研发;公司虽有生产,但不极限于销售自己生产的产品。我们研发和生产的目的是希望给合作伙伴提供“最新的产品”、“性价比最好的产品”、“质量最稳定的产品”,让合作伙伴放心把精力放在他们最专长的推广上面,其它的事情留给我们,创造多赢的局面。
      
    今年以来,我们每个月上两款新产品,产品的性价比都是业界比较好的,在质量得到保证的情况下,产品很快得到消费者的认可。
     
    把产品利润的大头留给经销商,是我们公司经营的宗旨。(而正常的操作模式是品牌或工厂占总利润的60%~90%)
    
    “绝不做假,绝不采用劣质元件,绝不放弃”是公司的原则。
 
  
    “让我们携手创造美好的数码世界!!!”
 
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