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连锁三巨头酝酿惊 天并购
2006年7月24日 17:32  来源:中国计算机报  作者:池洋
 


  国美、永乐、大中一旦合并,其联合体门店将突破800家,年销售额将高达800亿元。
  
  永乐电器(0503.HK)17日前后股价走势图
  7月17日,国美、永乐、大中酝酿惊天合并的消息,让身处震荡中的国内家电连锁业再次成为世人关注焦点。
  与此对应的是,17日上午,永乐电器(0503.HK)在开市不久突然宣布暂停交易,国美电器(0493.HK)紧随其后于18日上午暂停买卖。据了解,此次震荡不仅涉及中国家电连锁业排名为第一、第三和第五的国美、永乐与大中,分别作为国美、永乐投资方的美国华平基金以及摩根士丹利也相继卷入其中。
  虽然成功与否尚未明晰,但千重巨浪已然搅起。国美、永乐、大中真的能握手言和,演绎惊天并购吗?国美与永乐的投行股东们又如何能坐视不问,任由这场有可能成为中国零售商业历史转折的并购发生?
  几乎同时,一篇来自《华尔街日报》的报道在中外零售行业中引起强烈的反响:商务部有关负责人表示,政府正在起草针对大型购物中心的监管规定,大型零售商需要提交拟开设新店的详细规划,并就对社区的影响举行听证会。国务院正对这些规定进行审议,可能会在今年晚些时候发布。该举措不仅将对国外零售商的在华扩张有所规范,对国内企业也一视同仁。
  一时间,两股强烈振荡波以合围之势,闪电般冲向中国家电连锁业。
  惊天并购
  无论旷日持久的“美苏之战”,还是永乐大中联盟,作为中国家电连锁业的领先企业,国美、苏宁、永乐与大中此前一直处身水深火热的相互竞争中。扭转这一局面的,是一场总额1.8亿美元的外资并购。
  此前不久,全球最大的家电零售商百思买(BestBuy)通过收购五星电器正式抢滩中国市场。百思买的经营规模几乎是国内家电连锁业前三家企业经营规模总和的8倍,汹涌而来的跨国“泥石流”,让国内家电连锁业深感竞争压力。国美、苏宁、永乐、大中的掌门人今年4月破天荒地举行了首次合作峰会,并于此后保持了不定期的会面和信息交流,仿佛形成了“同仇敌恺”之势。一场阻击百思买等外资零售商的战斗,在中国本土家电连锁业巨头中拉开序幕。
  据了解,国美、永乐、大中一旦合并,其联合体门店将突破800家,年销售额将高达800亿元,远远超过苏宁与百思买两者中国业务实力之和。特别是在北京、上海一级市场,国美等三大巨头联合体门店已分别突破120家和80家,在占据中国家电零售市场1/5份额的两大城市形成绝对的垄断地位。
  国美电器目前市值约140亿港元,永乐电器市值约50亿港元,加上大中,此次合并涉及规模将大大超过百思买收购五星电器花费的1.8亿美元。由此看来“没有人能阻止百思买到中国来趟浑水,但百思买在中国不可能成为百思买”这一中国同行的断言似乎将成为现实。
  然而,不时传出的貌合神离的消息,让这一协作充满了变数:先是坊间盛传永乐与大中蜜月分手,国美暗抛橄榄枝,大中欲弃永乐转投国美;紧接着又有消息称国美欲与永乐、大中合并,国美的报价引发永乐不快,逼得陈晓在18日下午的内部会上放言,要自力更生,艰苦奋斗,力主走自己的路。
  有意思的是,在这场以资本方意志为转移的并购狂潮中,市场份额位居第二的苏宁仿佛成了局外人。对于此次震荡,苏宁电器连锁总裁孙为民只是表示,苏宁与大中一直有“亲密接触”。如果永乐与大中的合并节外生枝或有新的参与者,大中会通知苏宁,但苏宁目前没有收到任何关于此事的信息。
  三巨头一旦合并,不仅将打造出一个超级家电连锁企业,还将由此大大拉开与苏宁电器和百思买的差距。问题在于,未曾卷入合并传闻的苏宁是因此转投百思买,还是仍有机会加入三巨头可能的联盟?这将决定中国家电连锁业本土企业与外资企业抗衡的架构。
  在这历史性的转折点,中国家电零售业格局仍将充满变数,扑朔迷离。
  政府新规
  分析人士指出,我国家电市场规模约为5000亿元,发展空间还很大,现在全国性的家电连锁商只有4~5家,还远远不能满足市场需求。然而面对更加开放的竞争市场,与狼共舞跑得更快,还是被狼吃掉?
  自2001年加入WTO以来,我国一直在逐步放松对零售业的监管。特别是2004年12月11日,我国零售业面向世界全面开放,按照加入WTO的承诺放弃了商业零售行业的国门保护政策,废除了要求海外零售商必须同国内合作伙伴组建合资企业的规定。一时间,无论是外资零售企业,还是外资投行纷至沓来,开始了外资零售商拟在中国急速扩张的全面入市计划。
  从宏观环境来说,外资进入中国是件好事,这说明中国是一个具有高附加值的国际化市场。当中国许多新兴城市在变革中大兴土木之时,由于区域经济的发展考虑,许多地方政府官员非常渴望引进外资兴建大型项目,并对许多外资企业在政策上给予极大的优惠。由此导致外资企业挤压本土企业,致使本土企业深感与外资企业不在同一个起跑线上拚杀的不公平待遇。
  从微观层面看,外资进入中国为国内企业注入新鲜的市场活力。如果用“与狼共舞跑得更快”来形容外资企业进入中国,为本土企业与市场带来生机并不为过,我们不得不承认,正是外资企业的进入拉开了国内企业真正全面市场化运作的序幕,在生与死的交错中锻炼与培育了中国企业家的胆识、智慧与滔略,同时也奠定了中国企业必将在未来国际市场上承受更大的风险、承担更重的服务与责任的基础。
  7月17日,《华尔街日报》刊文认为,中国政府正在起草的针对大型购物中心的监管规定,可能会阻碍沃尔玛、家乐福等海外零售商在中国的扩张计划。
  在上述报道中,中国美国商会(American Chamber of Commerce)副主席詹姆斯·齐默尔曼(James Zimmerman)表示:“如果拟议中的规定对外国零售商进行了不合理、不公平地限制,那么中国就相当于是设立了非关税壁垒,从而违反了世界贸易组织(World Trade Organization)的准则。我们将可以对此提出异议。”
  就中国零售终端的现状而言,一方面是政府准备出台的新管理规定不仅实施宏观调控,而且加大微观监管力度;另一方面是已经自由萌发、原生成长的市场格局亟待重新规范、引导疏通。中国的零售行业不能再以血本向外资市场交高昂的学费了。如果再这么放任下去,中国几乎所有的综合零售市场都将被外资一股脑地占领了,这将是中国商业零售业的悲哀。
  在历史性转折的背后,不仅意味着本土企业要众志成城形成合力,政府也要通过合适的战略方针保护与支持本土企业的成长和发展。零售终端是一个对国家经济发展与社会和谐具有重要意义的战略资源,通过零售终端产生的效益是一种端对端的价值交易与管理服务。它输出的不仅是产品、服务、营销、管理、信息与科学技术,同时也将因产品交易而得到除金钱以外的传播、沟通、引导、价值、理解与需求趋势。
  练好基本功
  在新的机遇到来之际,又有多少企业做好了顺风而行的准备呢?正如我们在报怨投资环境不佳时,又花了多少时间从战略层面去研究投资的价值效应?花了多少精力去解读投资卖场的商业核心?在今天以资本为重要意志的竞争时代,挣钱的方法不仅仅是依靠吸引资金,同样也意味着要看重管理、人才、整合、战略与科学。
  卖场投资的核心问题在于服务战略的贯彻落实。服务战略揭示出营销卖场的核心本质,这种核心本质构成卖场投资的核心战略。然而在实际经营中,大多数的卖场经营者难以超越自我世界,因此在投资思路上始终是:再节省也是大制作,再核算也是大预算,这必然形成经营中的高风险。这种风险概率非常高、投资回报却极为一般的竞争态势,在产品同质化的过度竞争中,必然造成支撑运营风险的资源显得非常重要。这也就是为什么资本方成为在竞争中起决定作用的重要因素。
  对中国传统零售商业而言,要想稳操胜券,就意味着必须彻底改变。但转折的代价却是一种痛苦的抉择:不仅意味着成功、获得,也意味着失败和沦陷。就中国电家连锁卖场而言,卖场经营者必须把握国家新规出台之机遇,积极采取由外而内的客户端经营战略,与厂商互为补充,优势整合,才有可能赢得供应链的理解与支持。一位资深的家电业内人士指出,不管国美收购永乐最终是否成功,希望其获利策略不要都是面向上游而是要面向市场。这也透露了在中国家电连锁行业中卖场对上游供应商的压榨与盘剥。
  中央电视台经济频道近日曾播出一则题为《中国还需要传统卖场吗?》的专题,以格力因故放弃电家连锁卖场自立门户开新店说起,潜性关联地预示了上游厂商对电家连锁渠道的冷暖评价与无可奈何之报怨,同时也预示着将引发上游厂商纷纷弃暗投明的尝试心态。所以说,物极必反绝不是一种恐吓!
  因此,无论今天国美与永乐、大中的合并是否真的能成为现实,关键的是准备合并的各方能从多赢与共赢的角度去挖掘并购的深层意义:一是通过卖场之间的相互并购,整合品牌核心竞争力;二是通过并购强化运营管理,形成优势互补的竞争格局;三是通过并购整合资源,强化渠道核心优势,以更加科学完善的管理降低经营成本,实现企业挖潜增效;四是以更周到便捷的服务为厂商与消费者提供增值服务;五是以利益共同体抵御目前来自外资资本的恶意打压与残酷竞争,保存实力。只有这样才能令这场惊天并购案具有划时代的重大历史意义。
  中国家电连锁企业的死穴在于,总是把急速扩张的圈地运动当成是生存发展的唯一标志,从而造成了势力范围在不断扩大,管理成本在不断增加,年销售额在不断增长,其应收款也在不断增长,而利润率却在不断下降的困境。
  造成这一问题的主要原因是我们不能忽略的这样一个事实:如今的卖场所有者基本上都处于卖场投资者的这个位置,同时也是卖场的运营者这样的角色,这种双重角色好处是自主性强,劣势是经营不规范。正如中国全面放开零售业市场已有一年半的时间,在这期间,并没有多少零售企业转化为“正规军”,而仍处于内部机制转换期。极度缺乏一个融合运营管理、技术创新、品质服务、营销能力和策划能力的经营团队,使其在落后的内部管理与缺乏各种优惠政策的情况下,在物流、资金流、销售渠道等主要业务方面都无法与国外的“正规军”抗衡。
  一个成功的卖场应该是一个在经营中采取以客户端为战略核心,以端对端的聚客服务,由外而内为战略性合作伙伴提供多维的优势整合。打硬仗必须利剑在手!
 
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