惠普向服务转型：鱼与熊掌要兼得

    这是一家有着业界最漫长产品线的IT公司，它可以一边向时尚小青年兜售最新最酷的超薄笔记本，一边与一群身着高级套装的职业经理人正襟危坐，探讨他们公司来年的IT预算案；它可以一面在网上提供个性化打印服务，使其用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，一面与Oracle和SAP这样的企业级公司合作，为某家财富500强公司上马一整套ERP系统；其商标不仅会出现在一只小小的墨盒上，而且你也可以在全球运算速度最快的前十台超级计算机中很轻松的发现它。

    它不像IBM那样只做高端企业级的硬件设备及IT咨询服务，也不像戴尔那样依然偏重个人及企业级硬件市场，它仿佛要成为一个业界最全面的领导者，极其简单的H和P这两个字母被放在一起好像可以迸发出无限的可能。

    2002年5月，惠普斥资200亿美元完成了对康柏公司的并购，当时的CEO卡莉·菲奥莉娜力排众议促成了此次收购，但收购的积极效果直到她的继任者赫德上任一年后才显现出来，2005年，惠普一举超越戴尔成为全球第一大PC厂商，这不能不说是一个略带讽刺意味的结果。

    2008年5月，整整六年之后，惠普现任CEO赫德宣布以每股25美元的价格收购IT外包服务提供商EDS的全部股份，价值约为139亿美元。它是仅次于2002年并购康柏之后的又一笔大交易，它将使惠普在IT服务领域的营收翻一番，一跃成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。

    一个是对PC、存储和服务器这些硬件产品的重新整合，一个则是纯粹意义上的向服务转型的大动作，现在的惠普品牌已经承载了太多意义，你已经无法用一两句简单的话来描述它，在整个IT业界都在趋利避害地尽量朝着有利于自己的方向发展时，惠普却向我们传达了这样一个信号：“鱼与熊掌”我要兼得!

    2002年并购康柏之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。但随之而来的是巨大的亏损，当年，PSG出现了3.72亿美元的营业亏损，ESG出现了6.64亿美元的营业亏损。

    而后的两年，由于业绩均没有达到预期，美女CEO卡莉·菲奥莉娜不得不宣告自己与惠普的蜜月期结束。

    2005年年初，新CEO马克·赫德上台以后，做的第一件事情不是另起炉灶，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。惠普中国IPG集团副总裁盛红勤在内部则把它解读为“一个中心，两个基本点”。

    赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分；打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集团(TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中；设立首席营销官一职；将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。

    在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特(RandyMott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。

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