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叶茂中李光斗路长全认可金罐加多宝

http://www.it.hc360.com2015年05月08日11:23 来源:中国网T|T

    全国超过95%的品牌专家认可金罐加多宝,叶茂中肯定“有你更金更彩”策略是准确的,李光斗认为新包装能够让加多宝知名度远远高于竞品这一优势进一步扩大。

    作者:中国领先品牌研究中心、中国EMBA案例中心

    原载:品牌观察杂志

    http://39985939.com/Info.asp?id=832

    在过去的19年里,加多宝一直坚持发展正宗凉茶,以及创新战略思维,将传统凉茶技艺与现代科技结合,不仅让加多宝凉茶比肩跨国饮料巨头可口可乐,更让民族饮料品牌活跃在国际舞台上。

    以凉茶浓缩汁技术研发为例,该技术开创了“集中提取、分散灌装”工业化生产模式,实现了中国饮料行业生产方式的历史性突破,在确保产品风味、口感等质量的同时,也为加多宝的跨越式发展奠定了基础。

    正如加多宝集团品管部总经理庞振国所说的,浓缩汁方式生产的加多宝,至今在凉茶领域都从无先例。

    显然,能够拿到第一罐殊荣,加多宝打破的先例并非只止一项。《南方周末》认为,加多宝已经成为一家永不停歇的企业——它不仅对自我不断进行革新,同时又会根据外部环境变化,迅速做出应对调整,找到新的精准定位。

    攻陷可口可乐

    中国领先品牌、香港上市公司东鹏控股副总裁梁慧才认为,加多宝令人尊敬的地方,就在于将一个传统得不能再传统的产品“简单卖出不简单”。

    加多宝从可口可乐手里夺下“中国饮料第一罐”的过程,大致如此:

    凉茶作为中国传统养生文化的代表,经过数百年的发展,仍然没有走出珠江三角洲,规模也是比较小。上世纪90年代初,凉茶创始人王泽邦第五代玄孙女王健仪女士将祖传凉茶秘方和工艺独家传授给加多宝董事长陈鸿道先生。从此,加多宝肩负起推广凉茶文化,使凉茶文化从岭南一隅走向全国、全世界的责任与使命。

    2002年前后,加多宝发现,在两广、浙南以外的地区,讲健康的概念,很难打开凉茶的市场。对于当时销售额仅1个多亿的加多宝公司而言,这是一个坎儿。

    加多宝的解决方法是,通过定位研究从现有用户中寻找突破:了解加多宝满足了他们什么需求,在他们头脑中凉茶和其他饮料或者凉茶之间到底存在什么差异,从而确定导致他们坚持选择加多宝的原因。

    调研的结果非常有意思。消费者对凉茶的评价是“不会上火”,“健康,小孩老人都能喝,不会引起上火”。购买凉茶的真实动机是用于“预防上火”,加多宝就此迅速为凉茶确定了预防上火饮料这个定位。

    “清热去火”这个中国几千年的中医概念在全国广为普及,这就使加多宝突破了凉茶概念的地域局限。而且,凉茶源于王泽邦的“凉茶创始人”身份、神秘中草药配方等,显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

    “怕上火,喝加多宝”,这个影响中国饮料行业的推广语就此横空出世、响遍了大江南北,加多宝凉茶也红遍全国,销量一路攀升,从而成功开创了凉茶品类,成就了凉茶产业的大发展,同时,也改变了饮料市场的竞争格局,从此使凉茶进入发展的快车道。

    五年之后,也就是在2007年,加多宝一举超越可口可乐,成为“中国饮料第一罐”。

    大问题大机会

    加多宝从可口可乐手中夺下“中国饮料第一罐宝座”已属不易,被誉为“世界营销史上的奇迹”。更难的是加多宝连续八年牢牢守住大本营,丝毫不给跨国饮料巨头可口可乐反超的机会,期间连遭灭顶之灾也没有磨损加多宝的斗志。

    几年前,路长全给大型央企负责人轮训,讲义后来结集出版成专著《问题成堆,机会成山》。他对外的身份是切割营销理论创始人、中央电视台广告部策略顾问、著名营销战略与品牌运营专家,其营销理论和实践深刻影响着当代中国企业,中国超过1000家企业接受过他的咨询与指导,包括鲁花、红星美凯龙、三一重工、中远集团、伊利集团、三元乳业、洋河酒业、汾酒集团、长城汽车等。在这本专著里,路长全留下了一句名言:大问题,大机会;小问题,小机会。没有问题就没有机会。

    这句名言,恰恰成为了加多宝公司最近三年来最真实的写照。在中国,还没有任何一家企业出现过加多宝公司这样的“世界级问题”:先是在三年前失去旧品牌这种毁灭性的打击,现在又面临失去旧包装这种更加毁灭性的打击。期间还轮番不断受到各种大大小小的官司搔扰。简言之,大问题、小问题蜂涌而来。

    就像国资委主管的大型央企在过去10多年里实力不断壮大,全球10大市值公司里,中国公司占了一半。作为完全市场化运作的民营企业,加多宝也交出了“世界级”的成绩单:2012年5月之后,加多宝作为新品牌从零起步,销量不降反升,仍然稳稳保住中国饮料第一罐宝座,让人叹为观止。

    加多宝在中国市场的优异表现,远远超过可口可乐这家跨国饮料巨头。加多宝在中国受到的非市场挤压,也远远多过任何一家企业。路长全这样评价加多宝的“包装危机”:加多宝受到的打击越沉重,反弹的高度就越惊人。

    与路长全的评价有异曲同工之处,在加多宝品牌管理部副总经理王月贵看来,加多宝能获得今天的成就,最根本的原因是专注、创新,同时一直坚持“大品牌、大平台、大事件”的营销策略。三“大”决定了加多宝的大格局。

    独立品牌观察人士杨启敏曾在《销售与市场》杂志渠道版上盛赞加多宝逐级逐层引爆渠道,实际上杨启敏为加多宝竖起的大姆指,正是加多宝的大平台、大格局。杨启敏认为,以拟人的手法说,快消品的品牌是灵魂,渠道是肉体。人们见过很多高开高打,以为只要产品好,宣传强势,就能轻松搞定渠道的产品铩羽而归;也见过很多“四肢发达,头脑简单”的渠道品牌,被聪明人夺走定位,迅速被取代。相反加多宝却从诞生之初,就是一个“德智体”均衡发展的人,她的灵魂有多丰富,肉体就有多扎实。

    杨启敏发现,不同于其他厂商依赖经销商快速铺开市场,加多宝从一开始就坚持自建网络,自己承担对业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等工作,经销商更多的是发挥物流配送功能。

    在中国同样有强势渠道的娃哈哈,其掌门人宗庆后点评加多宝时,也洋溢赞美之情。他说,加多宝之所以要走这条费时费力的自营渠道之路,是因为它的定位是压倒性,它的传播也是压倒性的,如果在渠道上没有一个压倒性的表现,前两项成果的价值根本发挥不出来!而指望经销商为它一个新产品把市场做到极致,显然不可能。

【征稿电话:010-82297456 邮箱:qixc@hc360.com】

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